Jože Hrovat, ste bili vedno na pisarniških funkcijah ali ste kdaj opravljali tudi fizična dela?

Izviram iz proizvodnje kot kovinostrugar. In že tedaj, ko sem videl kakega direktorja, ki je šel slučajno v proizvodnjo, sem razmišljal, da bom nekoč tudi jaz šel med ljudi in se z njimi pogovarjal. Po zaključeni srednji šoli sem poslušal očeta, češ služba je blizu, avtobus te bo odpeljal pa pripeljal in bova doma kmetovala. Vsak mesec dela v proizvodnji sem pa venomer nekaj bral – bil sem lačen znanja. Skozi prizadevno delo sem bil v Litostroju premeščen na program jedrske elektrarne Kozladuj. Delo je moralo biti opravljeno kirurško natančno iz nerjavečega jekla za sklope krmilnih mehanizmov, kjer so bila zelo zahtevna tolerančna območja. Leta 1991, ob osamosvajanju, je pa nemška vlada želela pomagati Sloveniji z izobraževanjem strokovnega kadra. Bil sem eden od dveh, ki sva bila v Litostroju izbrana za izobraževanje po programu REFA. Tedaj sem kot strojni tehnik pridobil na samozavesti in se odločil za nadaljnji študij. Leta 1996 sem bil na podoben način kot zdaj v Liko povabljen s strani kolega v Mobitel. Po dveh letih komercialnega dela sem prevzel organizacijo postavitve novega centra na trgu Ajdovščina in bil do 2005 vodja centra. Ves čas pa sem tudi iskal nove izzive in uspel s prijavo na direktorsko mesto Snežnika d.d. A s prihodom nove politične oblasti sem bil nezaželen, ker so baje smatrali, da sem predstavnik predhodne politične opcije. Nisem želel, da bi podjetje zaradi njihovega mnenja nazadovalo, zato sem dal odpoved.

Kje ste »padli noter« v zgodbo lastninjenja oz. lastniškega preoblikovanja Lika? Neko povezavo z direktorjem Petehom imate iz preteklosti, ste morda v navezi z Igorjem Lahom?

Ne. S Petehom se poznava iz časov, ko sem bil direktor Snežnika, on pa direktor Marles hiš. Ampak tisto, kar naju je nekako najbolj povezalo, je to, da mi je bil znan priimek, nisem pa vedel, kam ga locirat. In ko sem mu nekoč čisto iskreno rekel, da sem poznal nekega Peteha v Litostroju, mi je odgovoril, da je to njegov oče. Z njim pa sva se zelo dobro poznala, saj sva skupaj delala v proizvodnji. Vedno je bil pripravljen pomagati mladim ljudem, tudi da smo se razvijali v prave ljudi, ne samo delavce. G. Laha sem pa prvič srečal, ko me je g. Peteh povabil, če pridem pomagat reševat to dejavnost, ki je še edina ostala od Likovega konglomerata.

Vaš predhodnik Erjavec je prišel z velikimi načrti, preimenoval podjetje po sebi, potem pa povsem nepričakovano odšel, v zgodbi pa ste se naenkrat pojavili vi.

To je bilo povezano s tem, da je njegov partner in tudi širši krog uvidel, da obrtniški način vodenja in pristopa k urejanju gospodarske situacije v tem okolju nista primerna. Gre za velik sistem, ki mu moraš drugače posvetiti pozornost, drugače ga moraš slišati in voditi, kot bi vodil 5, 10 ali 20 ljudi. In ker so bili rezultati takšni, kot so bili… Njim je bil konec koncev interes – vsaj tako so meni zagotovili – ohraniti proizvodnjo v tej dolini. Ob pridobivanju informacij o zgodovini kraja sem veliko prebral o zgodnjih zametkih lesne industrije tega okoliša. To mi predstavlja dodaten motiv ali izziv, ob dejstvu, da je dolina na obrobju nekih gozdnih masivov, ki bi morali zagotavljati dovolj surovine za to dejavnost, ki je specifična. Vsled temu se poraja tudi proces vzgajanja in šolanja delavcev, predvsem pa prenašanja posebnih znanj z veščinami, ki so del dolgotrajnega procesa. Izkušnje s Snežnika, kjer sem se ob prihodu ravno tako srečeval z negativno bilanco, so mi narekovale, da najprej pogledam s kakšnimi resursi se srečujem pri svojem delu. Ali bodo sodelavci pripravljeni delati več –bistveno bolje in predvsem odgovorneje, je bilo ključno razmišljanje. Ker je družina najbolj prikrajšana, je bil potreben temeljit pogovor zaradi odrekanj in moje odsotnosti. Trdno verjamem v predano delo posameznika, še bolj pa v kolektivno delo ekipe, ki ve kaj hoče. Vsi upamo, da se bo situacija postopoma izboljšala in da bodo skupni dosežki poplačilo za vse napore. Rezultati v smislu ohranjanja delovnih mest, ekonomska neodvisnost in večja dodana vrednost proizvodom pa poplačilo za vse neprespane noči...

Podjetja verjetno niso ponujali na prvem križišču, vi pa ste vanj vstopili z nekim finančnim vložkom, torej gotovo tvegate, če se računica ne bo izšla?

Motite se, dejansko je temu tako. Vse kar sem imel, plus še nekaj več, ker sem si moral izposodit, sem vložil v ta projekt. Zato mi ni vseeno in mi nikoli ne bo, kako bomo delovali in s kakšnim rezultatom bomo poslovali v bližnji prihodnosti.

S čim je podjetje dejansko razpolagalo ob vašem prevzemu? Kapital in dolgovi so bili preneseni drugam.

Povedano je bilo nesporno, da je podjetje na novo ustanovljeno in nima nobenih dolgov. Dejansko, formalno gledano, je temu tako, vendar je sistem Liko v zadnjem času dobesedno kontaminiral slovensko gospodarstvo. Zaradi takih dolgov je tudi do nas veliko nezaupanje. To je spoznanje, ki vsakodnevno negativno vpliva na naše poslovanje na nabavni strani. S trdim delom smo uspeli prepričati nekatere dobavitelje o naši resnosti, pri nekaterih iščemo rešitve s kompromisi, a to so procesi, ki se porajajo v vseh rizičnih okoljih. Slovenska lesarska industrija je zelo rizična dejavnost, zato je stopnja nezaupanja še nekoliko večja kot pri ostalih dejavnostih. Poslovno politiko želim naravnati na dolgi rok. Ravno tako želimo posvečati pozornost prihodnosti, ki temelji na partnerskih odnosih in tradicionalnih kupcih, ki so z Likom dolga desetletja. Graditi zgodbo o uspehu brez sodelavcev bi bila popolnoma zgrešena naložba in kot takšna vnaprej obsojena na neuspeh. Zato istočasno aktivno pristopamo k reševanju preteklih obveznosti do sodelavcev.

Pravzaprav ste bolj ali manj kupili le blagovno znamko Liko?

Prvi poskus registracije novega podjetja je bil takšen, da se besedo Liko izloči iz naziva podjetja. Vendar omenjena beseda zagotavlja dostop na mednarodne trge kot so ZDA, Kanada, Anglija, odločilnega pomena. Pred kratkim sem se srečal z dvema partnerjema, ki kupujeta Likove izdelke štiri desetletja. Pripravljenost, da delajo z nami še naprej, je zelo velika, vendar si ne smemo zatiskati oči pred nespornim dejstvom, da se nahajamo v tržnem gospodarstvu, kjer sta ponudba in povpraševanje ključna faktorja pri sklepanju kupoprodajnih pogodb. Blagovna znamka je le rezultat dela ljudi, ki dnevno vlagajo svoje znanje in spretnosti v komparativne prednosti naših izdelkov. Nenehno razvijanje novih modelov, kreativnost in inovativnost v posameznih razvojno komercialnih aktivnostih pa nas umešča med kreativne in na trg orientirane proizvajalce.

Strinjava se, da je optimizem v podjetju odvisen od rezultatov. Podobno kot vi so govorili tudi vaši predhodniki, končalo pa se je povsem drugače.

Če se le blago dotaknem preteklosti družbe… Meni je danes težko govoriti o poštenju – želimo pošteno delati, imamo poštene namene, itn… ob dejstvu, da so bili ljudje, dobavitelji, partnerji vse prevečkrat opečeni. Želim si le: »Čim manj govoriti in čim več delati.« Včasih se počutimo kot čarodeji, ko moramo ob tako omejenih finančnih sredstvih zagotavljati sredstva za plačevanje dobaviteljev tudi z predčasnimi plačili. Od kje in kako zagotoviti vire, je vsebina, kateri se dnevno posveča največ dragocenega časa. Finančna kriza in kriza vrednot se odražata tako na nabavni kakor tudi na prodajni strani. Zato je ogromno naporov v smislu pridobivanja naročil pustilo pozitivne rezultate, pozitivno sliko, vendar je to še zdaleč premalo glede na preteklost in tudi glede na črnogledost, ki veje iz vseh napovedi za leto 2013. Delna rešitev v zmanjšanju tveganja je v diverzifikaciji prodajnih trgov in kvalitetni proizvodnji z izpolnjevanjem rokov dobav.

Rekli ste diverzifikacija. Torej ne ostajate le pri proizvodnji stolov ampak imate tudi druge načrte?

Osnovno vodilo podjetništva je v razpršenosti tveganja. Načelo velja za izdelke in trge oziroma regije ali celine. Iščemo izdelke, produkte, kjer bi bila višja dodana vrednost, kot je ta trenutek v produktih, ki jih prodajamo.

Iz Verda naj bi selili v Borovnico žago?

To je velik cilj in še večji izziv. Primarno surovino, ki jo sedaj razrezujemo na Verdu, si želimo obdelovati v Borovnici. Vse je odvisno tudi od gospodarske situacije, kakor tudi od pogajanj z najemodajalcem na lokaciji Borovnica. Po preprosti kmečki logiki so vsi parametri v korist centralizacije proizvodnih aktivnosti na skupni lokaciji. S tem se zmanjšajo aktivnosti na področju logistike, poveča se mobilnost delovne sile, učinkoviteje se izrablja produkcijske faktorje itn. Trenutno iščemo ustrezne kombinacije, kako zaradi povečanega obsega povpraševanja slediti časovni komponenti ob okrnjeni kadrovski shemi in še bolj okrnjenim finančnim virom. Naročila imajo izredno kratke izdelovalne roke in visoke zahteve po kvaliteti izdelkov. Liko erles si je priboril FSC, kar predstavlja dodatno prednost pri vstopanju na zahtevnejša tržišča. Slovenski GLS (gozdni lesni sortimenti) so za slovensko lesarsko industrijo vsako leto dražji in zato vse težje dostopni. To dejstvo se potrjuje tudi skozi odmiranje lesarskih obratov. Kljubovanje razmeram je z vsakim dnem težje, zato se išče rešitve skozi proizvodne procese. V našem primeru tudi z drugačnim načinom obdelave primarne surovine in poudarkom na kvaliteti obdelave posameznega GLS.  

Se torej vidite le na področju izdelave pohištva, ali morda pogledujete tudi v smeri energetike – daljinsko ogrevanje na biomaso, proizvodnja lesnih sekancev…?

V prvi vrsti je potrebno zagotoviti ekonomijo obsega. Dejstvo je, da je potrebno izvajati aktivnosti v logičnem zaporedju. Daljinsko ogrevanje da, vendar je potrebno najprej zagotoviti pasovni odjem toplotne energije skozi vse leto. Osnovni atribut so sušilniške zmogljivosti, le-te so temelj, s katerim se zagotavlja pasovni odjem toplotne energije in povečevanje učinkovitosti pri predelavi GLS. Zmogljivosti tehnološke opreme so nadaljnji pogoj pri načrtovanju družbeno koristnih aktivnosti – daljinsko ogrevanje na lesno biomaso. LIKO pa že sedaj ogreva poslovne prostore z lesno biomaso.

Pa usoda Vrat?

Usoda Vrat mi uradno ni poznana, moja osnovna skrb so aktivnosti vezane na naš proizvodni program. Iskanje kupcev, reševanje tehnično tehnoloških zadreg, ki je (pre)pogosto zaradi (pre)zastarele opreme, so naloge zaradi katerih so delovni dnevi mnogokrat prekratki. Občasno se mi poraja pregrešna misel; kako bi bilo, če bi v naši proizvodnji imeli tako sodobno tehnologijo, kot je mirujoča na programu vrat.

Ali načrtujete odpuščanje?

Tudi to sem rekel ljudem na prvem zboru. Nesporno, ko sem pogledal rezultate, bilanco, stroške plač (65% na faktorirano realizacijo), bi morali tisti trenutek odpustiti najmanj tretjino ljudi. Na prvem srečanju s sodelavci sem izpostavil tudi to neprijetno temo. Trdo in neutrudno delo sodelavcev ter iskanje notranjih rezerv z zniževanjem stroškov in racionalizacijo proizvodnje, ki so ohranili delovna mesta, so danes nekaj, na kar smo lahko zelo ponosni. Verjamem v svoje delo, zanesem pa se tudi na občutek, ki sem ga skozi različne naloge in panoge uspel vtkati v poslovno okolje.

Kolikšna je po vašem videnju optimalna številka zaposlenih?

Je nimam. Želim si edino, da bi že v prihodnjem letu presegli realizacijo šestih milijonov evrov. Mogoče se, glede na trenutno stanje, ta številka zdi drzna, vendar je potrebno vedeti, da smo v procesu agresivne obdelave tržnih subjektov. Pristop s tržnimi vzvodi je korekten in se potrjuje v praksi, kar pomeni trdno zavezo k izpolnjevanju nalog v proizvodnji po kvalitetnih kriterijih kakor tudi časovnih komponentah.

Kako je s plačami in prispevki?

Podjetje je mlado, s težavami, ki so specifične in povsem nepotrebne. Dolžniškega kapitala za premostitev ni na voljo, zato lahko delimo le tisto, kar ustvarimo. Trudimo se izpolnjevati obveznosti do sodelavcev in države. Upam na to, da si bomo popravili likvidnostni tok z višjo prodajno realizacijo, s čimer bomo lažje izpolnjevali obveznosti iz naslova plač in prispevkov. Sicer pa bi morale biti plače izplačane do 18.

Vodstva so v preteklosti prihajala in odhajala, ljudje so zategovali pasove, marsikdo se je trudil pomagati Liku v težavah, na koncu pa je vendarle vse propadlo, veliko ljudi je ostalo brez služb. Lahko zagotovite delavcem, da bo pod vašim vodstvom drugače, da niste le še en del tranzicijske zgodbe?

Že prej sem rekel, da se že počasi izogibam govoriti o poštenih namenih ob zatečenih situacijah, kot so se tu dogajale. Opažam, da ima ta beseda v tem okolju bolj negativen kot pozitiven prizvok! Morda ste opazili, da smo okoli objektov posekali grmovje, odstranili srobot, ki je plezal po ograji, da popravljamo luknje v ograjah, da menjavamo mrežo ob požarišču in naravnavamo stebre... Intenzivno delamo na temu, da bi naše podjetje dajalo neko normalno podobo v lokalnem okolju, in da ljudje ne bi s sramom gledali nanj. Sicer pa, vsakdo se mora soočati s svojimi ravnanji, najhujši sodnik pa mu je lahko lastna vest. Na žalost so moralne vrednote na hudi preizkušnji, vendar osebno verjamem v pravico in pravičnost.

Damjan Debevec